Πέμπτη, 30 Απριλίου 2015

Η οικονομία της χορηγίας

Κατηγορία Παρεμβάσεις
Γράφτηκε από  Γιάννης Μπουτάρης Δημοσιεύθηκε στο Παρεμβάσεις Τεύχος 54

Γιάννης Μπουτάρης: Ας σκεφτούμε τι θα σήμαινε για το Εθνικό Αρχαιολογικό Μουσείο  της Αθήνας εάν είχε ένα 25μελές ΔΣ  που να αποτελείται από την αφρόκρεμα της ελληνικής κοινωνίας και, ευρύτερα, του ελληνισμού: κορυφαίους επιχειρηματίες και διευθυντικά στελέχη επιχειρήσεων, διακεκριμένους επιστήμονες, δημοσιογράφους, νομικούς, καλλιτέχνες και συγγραφείς.  Ένα ΔΣ που θα έχει την ευθύνη για την κατάρτιση  της στρατηγικής του Μουσείου και για τη γενικότερη διαχείρισή του, καθώς και την επιλογή του διευθυντή του. Μας φαίνεται εξωφρενικό; Ε, λοιπόν, αυτή είναι η διακυβέρνηση του γνωστού σε όλους μας Βρετανικού Μουσείου, που τελεί υπό την υψηλή εποπτεία του βρετανικού υπουργείου Πολιτισμού. Αναδημοσίευση από το Books' Journal 54,  Απρίλιος 2015.

Πρόσφατα απασχόλησε την ειδησεογραφία το Ίδρυμα Ερευνών και Μελετών Ελευθερίου Βενιζέλου που κινδυνεύει να κλείσει, επειδή του λείπουν 240.000  ευρώ το χρόνο που δεχόταν ως χρηματοδότηση από το κράτος – χρηματοδότηση η οποία έχει εκμηδενιστεί.  

Το ίδρυμα, που στεγάζεται στο σπίτι του Ελευθερίου Βενιζέλου, στη Χαλέπα Χανίων της Κρήτης, του μεγαλύτερου και πλουσιότερου νησιού της χώρας, το ίδρυμα που διαχειρίζεται την κληρονομιά της σημαντικότερης πολιτικής προσωπικότητας της χώρας, δεν μπορεί να συλλέξει 240.000 ευρώ το χρόνο.  Οικονομικά προβλήματα όμως έχει και το Μέγαρο Μουσικής, το Μουσείο Μπενάκη, όπως επίσης και τα πέντε σημαντικά μουσεία της Θεσσαλονίκης, δημόσια και ιδιωτικά: το Αρχαιολογικό και το Βυζαντινό Μουσείο, το Μακεδονικό Μουσείο Σύγχρονης Τέχνης, το Κρατικό Μουσείο Σύγχρονης Τέχνης και το Τελόγλειο.  Είναι στραβός ο γιαλός ή μήπως στραβά αρμενίζουν τα σημαντικά μη κερδοσκοπικά ιδρύματα της χώρας αλλά και τα δημόσια κοινωφελή ιδρύματα, μουσεία, θέατρα, νοσοκομεία, πανεπιστήμια, που έχουν περιέλθει όλα σε οικονομική δυσχέρεια;

Το ερώτημα που τίθεται συνήθως για τις χορηγίες είναι: γιατί οι πλούσιοι δεν κάνουν δωρεές, όπως στο παρελθόν; Γιατί δηλαδή, στην οικονομία της χορηγίας, υπάρχει ανεπαρκής  προσφορά; Άποψή μου είναι ότι το πρόβλημα στην Ελλάδα είναι η έλλειψη ικανοποιητικής προσφοράς που θα προκαλέσει με τη σειρά της την επαρκή ζήτηση. Ότι φταίνε δηλαδή αυτοί που «πουλάνε» χορηγίες, τα ιδρύματα και λιγότερο αυτοί που δεν τις «αγοράζουν», που είναι οι δυνητικοί χορηγοί. «Μα πώς;», θα εξεγερθούν όλοι όσοι ασχολούνται στον μη κερδοσκοπικό τομέα, τον γνωστό διεθνώς ως τον Τρίτο Τομέα, «εμείς προσφέρουμε χορηγικές δυνατότητες, αυτοί που δύνανται να χορηγήσουν δεν ανταποκρίνονται». 

Το θέμα είναι όμως όχι μόνο αν προσφέρεις χορηγικές δυνατότητες, αλλά τι είσαι διατεθειμένος να δώσεις σε αντάλλαγμα. Και εδώ ερχόμαστε στη λέξη κλειδί: έλεγχος.  Πιστεύω δηλαδή ότι τα ιδιωτικά αλλά και τα δημόσια ιδρύματα –μουσεία, οργανισμοί που ασχολούνται με ευπαθείς ομάδες, νοσοκομεία, θέατρα, πανεπιστήμια– δεν συμβάλλουν στη δημιουργία  επαρκούς χορηγικής ζήτησης διότι δεν είναι  διατεθειμένα να προσφέρουν, να μοιραστούν ή να χάσουν τον έλεγχο που η ικανοποίηση αυτής της ζήτησης θα απαιτούσε.

Το διακύβευμα του ελέγχου έχει ομολογουμένως διαφορετικά ποιοτικά χαρακτηριστικά στα ιδιωτικά, μη-κερδοσκοπικά ιδρύματα, από ό,τι σε δημόσια νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου ή οργανωτικά παραρτήματα υπουργείων.

Στα ιδιωτικά ιδρύματα, το διακύβευμα του ελέγχου χαρακτηρίζεται από την απροθυμία των ιδρυτών τους, και των φυσικών τους διαδόχων, να μοιραστούν ή να μεταφέρουν τον έλεγχο σε πρόσωπα με την απαραίτητη οικονομική επιφάνεια, όσο και σε Διοικητικά Συμβούλια (ΔΣ) που θα ήταν σε θέση να διευρύνουν την πρόσβασή τους σε χορηγική υποστήριξη. 

Αποτέλεσμα της προτίμησης για τη διατήρηση του ελέγχου υπήρξε:

(α) η άντληση χορηγιών σε δραστηριότητες κύρους όπου θα μπορούσε να προσελκυσθεί η εταιρική χορηγία – περιοδικές εκθέσεις, προγράμματα συναυλιών. 

(β) η ολοένα και μεγαλύτερη εξάρτηση από τον κρατικό προϋπολογισμό και τα ευρωπαϊκά προγράμματα για τη δημιουργία παγίων και την κάλυψη των αυξανόμενων λειτουργικών δαπανών που αυτά τα πάγια προκαλούσαν. 

Εσωτερικά, και αυτό συνιστά την άλλη όψη του ιδίου νομίσματος,  αυτό που βλέπουμε στα ιδιωτικά, μη κερδοσκοπικά ιδρύματα είναι μια σύνθεση ΔΣ που δεν ενισχύει την πρόσβαση των ιδρυμάτων σε νέους χορηγούς.  Η δε λειτουργία της προσέλκυσης χορηγιών (fundraising) βρίσκεται σε νηπιακό, επιχειρησιακά, επίπεδο με τη σχεδόν παντελή απουσία οργανωμένων τμημάτων προσέλκυσης χορηγιών (developmentoffices).  Πρέπει να σημειώσουμε σε αυτό το σημείο ότι η σύνθεση ενός ΔΣ και η επιχειρησιακή λειτουργία της προσέλκυσης χορηγιών είναι αλληλο-ενισχυτικές διαδικασίες.  Ένα ισχυρό ΔΣ προσφέρει στο Τμήμα Προσέλκυσης Χορηγιών ενός ιδρύματος πρόσβαση σε δυνητικούς χορηγούς. Ενώ από τη δεξαμενή χορηγών που διαχειρίζεται το Τμήμα Προσέλκυσης Χορηγιών  θα επιλεχθούν και τα μελλοντικά μέλη του ΔΣ ενός μη κερδοσκοπικού οργανισμού. Είναι μάλιστα σημαντικό για την καλλιέργεια της χορηγικής άμιλλας οι χορηγοί να ξέρουν ότι υφίσταται όχι η βεβαιότητα αλλά η πιθανότητα ένταξης στο ΔΣ του ιδρύματος που υποστηρίζουν. Ιδίως μάλιστα σε ΔΣ ιδρυμάτων με σημαντικό κοινωνικό κύρος, όπως τα προαναφερθέντα. 

Το χρήμα και η πρόσβαση σε αυτό συνιστούν βεβαίως ισχύ. Μέλη ενός ΔΣ που είναι σημαντικοί χορηγοί ή που έχουν πρόσβαση σε σημαντικούς χορηγούς δεν μπορούν παρά να έχουν επιρροή στη στρατηγική κατεύθυνση ενός ιδρύματος. Αυτό δεν σημαίνει ότι ένα ίδρυμα θα ξεπουληθεί στον ισχυρότερο χορηγό, πόσο μάλλον όταν έχει εξασφαλίσει μια δυναμική και ευρεία χορηγική βάση. Σημαίνει όμως ότι ένα τέτοιο ίδρυμα θα ελέγχεται από ένα ΔΣ που αποτελείται από ισχυρές και αυτόνομες προσωπικότητες. Προσωπικότητες οι οποίες δεν είναι υπό τον έλεγχο των ιδρυτών του ιδρύματος, των φυσικών διαδόχων τους και/ή πρόσωπα του στενού τους κύκλου. 

Στα δημόσια ιδρύματα, η προσέλκυση της ιδιωτικής χορηγίας θα συνεπάγεται τον απογαλακτισμό τους από τον έλεγχο του πελατειακού συστήματος: τον ορισμό, δηλαδή, ανεξάρτητων διοικητικών συμβουλίων και την επιλογή με αδιάβλητες, και μάλιστα διεθνείς, διαγωνιστικές διαδικασίες των εκτελεστικών διευθυντών τους. Σημειωτέον ότι οι απαιτήσεις, ιδίως ενός σημαντικού χορηγού, για τη χρηστή διαχείριση πόρων είναι πολύ μεγαλύτερες από αυτές των ευρωπαϊκών προγραμμάτων. Η επιλογή των εκτελεστικών διευθυντών  από ανεξάρτητα ΔΣ, και όχι από τον επιβλέποντα υπουργό, είναι εξαιρετικά σημαντική και την έχω υποστηρίξει και για το ίδρυμα που θα προκύψει από τη συγχώνευση των δύο μουσείων σύγχρονης τέχνης της πόλης, επιβάλλεται όμως να υιοθετηθεί και από το Βυζαντινό και το Αρχαιολογικό Μουσείο της Θεσσαλονίκης. 

Ας σκεφτούμε τι θα σήμαινε για το Εθνικό Αρχαιολογικό Μουσείο  της Αθήνας εάν είχε ένα 25μελές ΔΣ  που να αποτελείται από την αφρόκρεμα της ελληνικής κοινωνίας και, ευρύτερα, του ελληνισμού: κορυφαίους επιχειρηματίες και διευθυντικά στελέχη επιχειρήσεων, διακεκριμένους επιστήμονες, δημοσιογράφους, νομικούς, καλλιτέχνες και συγγραφείς.  Ένα ΔΣ που θα έχει την ευθύνη για την κατάρτιση  της στρατηγικής του Μουσείου και για τη γενικότερη διαχείρισή του, καθώς και την επιλογή του διευθυντή του. Μας φαίνεται εξωφρενικό; Ε, λοιπόν, αυτή είναι η διακυβέρνηση του γνωστού σε όλους μας Βρετανικού Μουσείου, που τελεί υπό την υψηλή εποπτεία του βρετανικού υπουργείου Πολιτισμού.  Μεταφρασμένο σε ελληνικούς όρους, ένα τέτοιο ΔΣ για το Εθνικό Αρχαιολογικό Μουσείο θα συμπεριελάμβανε κορυφαία μέλη της Διασποράς, όπως τον Jamie Dimon και τον Andrew Liveris, διευθύνοντες συμβούλους της JP Morgan και της Dow Chemical αντιστοίχως, τα μεγαλύτερα ονόματα της ελληνικής ναυτιλίας, μέλη δηλαδή της  νέας γενιάς χορηγών του επιπέδου του Ιδρύματος Σταύρος Νιάρχος και του Ωνασείου, διακεκριμένους έλληνες επιστήμονες  με διεθνείς περγαμηνές κ.ο.κ. Ας  φανταστούμε τι πόρους ένα τέτοιο ΔΣ θα ήταν σε θέση να κινητοποιήσει για το Εθνικό Αρχαιολογικό Μουσείο, τι επίπεδο διοίκησης θα μπορούσε να εξασφαλίσει και τι αποτέλεσμα συνολικά θα είχε ένα τέτοιο ΔΣ, τόσο για το ίδιο το Μουσείο όσο και για την Αθήνα και, τελικά, για την ίδια τη χώρα. Μήπως λοιπόν, και όσο περιμένουμε την επιστροφή των Ελγινείων στα Μουσείο της Ακρόπολης, φέρουμε το μοντέλο διακυβέρνησης του Βρετανικού Μουσείου στο Εθνικό Αρχαιολογικό Μουσείο;  

Ο κοινός παρονομαστής, λοιπόν, μεταξύ ιδιωτικών και δημόσιων φορέων είναι η απροθυμία του να μοιραστεί, ή ακόμη και να απεμποληθεί, ο έλεγχος, με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Η  αποτυχία όμως του ιδιωτικού, μη κερδοσκοπικού, οργανισμού είναι και η αποτυχία του δημόσιου οργανισμού – και αντιστρόφως. Το οικοσύστημα της χορηγίας συνολικά αποδυναμώνεται. Ένα οικοσύστημα που πρέπει να αποτελείται από ισχυρά τμήματα προσέλκυσης χορηγιών, από στελέχη εξειδικευμένα στην εύρεση χορηγών και από την επιλογή μελών ΔΣ με σημαντικό, αν και όχι μοναδικό κριτήριο, τη χορηγική επίδοση και την προσέλκυση άλλων χορηγών. Αποδυναμώνεται τόσο από την απροθυμία των ιδιωτικών, μη κερδοσκοπικών, όσο και των δημόσιων ιδρυμάτων, να διαμορφώσουν ικανοποιητικές συνθήκες προσφοράς για τη δυνητική χορηγική ζήτηση.

Βεβαίως, το θέμα του ελέγχου δεν είναι το μοναδικό καθοριστικό στοιχείο της οικονομίας της χορηγίας στην Ελλάδα.  Η φορολογική αντιμετώπιση και η έλλειψη κανονιστικής εποπτείας είναι εξ ίσου σημαντικά.  Αλλά  αυτά απαιτούν μια άλλη παρέμβαση.

----------------

*Το κείμενο είναι ελαφρώς επεξεργασμένη μορφή ομιλίας του δημάρχου Θεσσαλονίκης στο συνέδριο, Ο θεσμός της χορηγίας. Από την Αρχαιότητα μέχρι σήμερα, που έγινε στη Θεσσαλονίκη στις 7 και 8 Φεβρουαρίου 2014 στο Βυζαντινό Μουσείο.

 

 

Γιάννης Μπουτάρης. Δήμαρχος Θεσσαλονίκης.

Προσθηκη σχολιου

Τα πεδία με * είναι υποχρεωτικά